Op weg naar 100 procent focus op de klant

De enige constante bij bpost is dat het voortdurend in verandering is om zich aan de veranderende markt aan te passen en haar toekomst te verzekeren. De transformatie van een post- naar een e-commercelogistiekbedrijf omvat verschillende aspecten, zoals het streven naar een 100 procent klantgericht bedrijf. “We betrekken onze mensen bij dit proces en we laten ons inspireren door andere grote organisaties zoals Engie”, vertelt Nicolas Baise.

Waarom is deze transformatie nodig en wat zijn de concrete doelstellingen?

Nicolas Baise, Chief Strategy and Transformation Officer bpostgroup: “De post- en e-commercelogistiekmarkt verandert drastisch en snel. Er duiken nieuwe concurrenten op, klantenverwachtingen evolueren en de technologische innovatie staat niet stil. Om toonaangevend te blijven, moeten we niet alleen onze producten en service aanpassen, maar ook onze manier van werken. Waar bpost vroeger vertrok vanuit een standaard proces voor heel België, willen we nu vertrekken vanuit de klantenvraag. En dat zowel op niveau van individuele business units als voor onze volledige organisatie. Eender wie in ons bedrijf moet denken vanuit de vraag: hoe creëer ik meerwaarde voor de klant? We zoeken daarbij onafgebroken naar de beste antwoorden.”

De marketing- en salesentiteit van Engie België heeft de voorbije twee jaar zo’n transformatie doorlopen. Gebeurde dat om dezelfde redenen?

Bruno Detavernier, Tribe lead operations B2C & small B2B bij Marketing & Sales Engie Belgium: “Absoluut. Ook de energiemarkt en -klanten veranderen continu. De nood naar producten en diensten die daar optimaal en snel op inspelen verhoogt. En ook de verwachtingen en motivaties van de medewerkers evolueren: ze willen graag meer autonomie bijvoorbeeld. Je hebt dus een organisatie nodig die daar optimaal en agile – wendbaar, lenig en flexibel – op inspeelt. Een transformatie betekent niet alleen veranderingen in een organisatie, maar houdt die ook voortdurend in beweging. In die zin is een transformatie nooit afgerond. Het is een proces dat je voortdurend moet bijsturen. Dat houdt een organisatie scherp, actueel en relevant. En we kunnen nu veel korter op de bal spelen bij de ontwikkeling en lancering van nieuwe producten.”

Hoe begin je aan zo’n transformatie: wat is de eerste stap?

Bruno Detavernier: “Onze start viel in maart 2020 een beetje ongelukkig samen met de eerste corona-uitbraak. Maar we hebben toen de algemene krijtlijnen uitgezet: waarom willen we deze transformatie, en hoe aligneren we alles en iedereen. Daarna zijn we gestart met een pilootfase. Eén business unit waarin we alle facetten van onze transformatie op kleine schaal konden uittesten. Wij kozen voor de agile-aanpak: met een multidisciplinair team dat binnen een duidelijk kader en met een bepaalde autonomie werkt. Daardoor functioneren teams gerichter en sneller. Ze kunnen dan vlugger producten ontwikkelen, testen en vermarkten. Uit die pilot hebben we veel geleerd. Na enkele bijsturingen hebben we die aanpak opgeschaald naar onze volledige entiteit. Dat gebeurde in 2021 in drie fases. Vandaag is de transformatie bij ons overal zichtbaar.”

Nicolas Baise: “Wij zitten in de eerste fase. We formuleren antwoorden op de vraag waarom we die transformatie willen, wat de toegevoegde waarde ervan is voor onze klanten, onze mensen en onze manier van werken. We zullen vervolgens gelijkaardige stappen als bij Engie doorlopen. Al richten wij wel zeer vroeg – binnenkort al – een piloot op. Onze nieuwe manier van werken zullen we in de eerste plaats uittesten in een team voor onze kmo-klanten. Dit kmo-team zal end-to-end verantwoordelijk zijn, van productontwikkeling tot operations en verkoop, en zal zélf de markt moeten opgaan en bij de klanten polsen of ze meerwaarde creëren. Zo maken we de transformatie meteen heel concreet en transversaal. We mikken op meer volume binnen ons netwerk, een sterke klantentevredenheid, een hoog engagement bij onze mensen en ervaring die we kunnen inzetten om daarna geleidelijk aan uit te breiden naar andere delen van onze organisatie.”

Veranderen en transformeren roept vaak weerstand op. Hoe krijg je iedereen mee?

Bruno Detavernier: “In de eerste plaats door veel en duidelijk intern te communiceren. Door te vertellen aan de medewerkers waarom er getransformeerd wordt, wat de doelstellingen zijn, wat van hen verwacht wordt, welke nieuwe rollen ze zullen opnemen: als organisatie kun je daar nooit te veel over praten. En ook door die transformatie te realiseren in co-creatie met de medewerkers. Niet alleen het management mag haar dragen. We hebben het aantal externe consultants doelbewust zo klein mogelijk gehouden, en vooral gesteund op co-creatie. Zo zijn we uiteindelijk gekomen tot ons huidige organisatiemodel waarin ondertussen iedereen zijn plek gevonden heeft.”

Nicolas Baise: “Veel communiceren en inspireren over transformatie is inderdaad ook hoe wij dit zullen aanpakken. We zetten in op de training en het upskillen van onze managers en medewerkers. Daarnaast bieden we ook de nodige vrijheid om een duidelijke toegevoegde waarde te creëren voor onze klanten. Dat stimuleert de voldoening, energie en jobtevredenheid. Die zaken zullen we geregeld meten. Zo weten we van onze medewerkers op alle niveaus welk effect deze manier van werken heeft, en wat we op welke manier gaandeweg kunnen bijsturen. Wij geloven sterk dat mensen efficiënter werken als je ze samenbrengt rond een duidelijk gedefinieerd doel.”

Bruno Detavernier: “Ook bij Engie houden we regelmatig pulse-checks waarbij we de werknemerstevredenheid meten over de manier van werken. Zo zien we duidelijk of de vooruitgang die we nastreven zich ook in de praktijk manifesteert. En of mensen een positieve impact ervaren op onder meer de werksnelheid, de klantenrelaties en hun motivatie.”

Zijn er bij bpost al voorbeelden van die agile manier van werken?

Nicolas Baise: “De honderden medewerkers binnen onze IT & digital-afdeling werken al agile, met korte ontwikkelingscycli en een klantgerichte focus. Ook Radial in de VS heeft ervaring met customer centricity, met bijvoorbeeld voor elke klant één single point – of team – of contact, waarin alle competenties verenigd zitten. En tijdens de voorbije eindejaarspiek werkten heel wat teams in België samen om van dit belangrijk objectief een succes te maken. Deze collega’s die al op een agile manier werken, willen hun steentje bijdragen en hun ervaringen delen om de rest van onze organisatie mee te krijgen in deze nieuwe manier van werken. De realisatie van dit traject zal meerdere maanden of zelfs een tweetal jaar in beslag nemen. We zullen daarin het juiste ritme zoeken waarin de volledige organisatie deze veranderingen kan absorberen. Bij elke stap zullen we ook de toegevoegde waarde valideren. En uiteraard zullen we rekening houden met de feedback die we verzamelen, ook van klanten. We trekken deze aanpak alleen door binnen de domeinen waar dat zin heeft. Transformeren om te transformeren is zinloos.”

Wat zijn de grootste uitdagingen en valkuilen van zo’n transformatie?

Bruno Detavernier: “Transformeren behelst veel meer dan het ontwerpen en uitrollen van een nieuwe organisatiestructuur. Het vereist ook een mentaliteitswijziging bij alle medewerkers. De manier waarop iedereen daarin stapt is cruciaal. Ook managers vervullen hierbij andere rollen. “Wat” en “hoe” in een managementfunctie kunnen bijvoorbeeld worden losgekoppeld tot twee aparte functies, voor meer focus. Verder is dit een behoorlijk intensief proces, waarvoor uiteraard de nodige tijd voorzien moet worden. Maar een transformatie mag evenmin jarenlang aanslepen.”

Wanneer zal de transformatie bij bpost voor u geslaagd zijn?

Nicolas Baise: “Als we meerwaarde creëren met onze beschikbare middelen, en koploper kunnen blijven binnen onze snel veranderende wereld. En ook als klanten en collega’s over twee jaar vertellen dat wat we vandaag in gang zetten, voor hen de juiste beslissing is geweest. Dat zou mij onwaarschijnlijk trots maken.”

Wat is agile?

Agile gaat over het structureren van de organisatie in specifieke, permanente multidisciplinaire teams gericht op de prioritaire doelstellingen van het bedrijf, waarin klantwaarde altijd voorop staat. Binnen agile-afdelingen (tribes) zitten bijvoorbeeld klassieke functies zoals sales, marketing, IT en procesmanagement verzameld in kleine multidisciplinaire teams (squads) met een relatief grote autonomie. Zij spitsen zich vervolgens toe op bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe producten. Deze start-upmentaliteit waarbij nieuwe zaken bedacht, uitgetest en bijgestuurd worden op teamniveau levert bij Engie een grotere tevredenheid bij de werknemers op.