Placer l’accent à 100% sur le client

La seule constante chez bpost, c’est le changement auquel le groupe se soumet en permanence pour s’adapter à un marché en évolution perpétuelle et ainsi assurer son avenir. La transformation d’une société postale en société de logistique d’e-commerce comprend plusieurs aspects, et notamment celui de placer l’accent à 100% sur le client. “Nous impliquons nos effectifs dans ce processus et puisons notre inspiration auprès d’autres grandes entreprises comme Engie”, confie Nicolas Baise.

Pourquoi cette transformation est-elle nécessaire et quels sont les objectifs concrets?

Nicolas Baise, Chief Strategy and Transformation Officer de bpostgroup: “Le marché postal et logistique d’e-commerce change de manière drastique et rapide. De nouveaux concurrents émergent, les exigences des clients changent, l’innovation technologique est continue. Pour rester compétitifs, nous devons adapter nos produits et services mais aussi notre méthode de travail. Alors qu’autrefois, bpost appliquait un processus standardisé pour l’ensemble de la Belgique, nous partons désormais de la demande du client. Tant au niveau des business units individuelles qu’à l’échelle du groupe. Tout salarié de notre entreprise doit se demander comment créer une plus-value pour le client. Nous cherchons en permanence les meilleures réponses à cette question.”

L’entité Marketing & Sales d’Engie Belgium a connu une profonde transformation ces deux dernières années. Pour les mêmes raisons?

Bruno Detavernier, Tribe Lead Operations B2C & Small B2B Marketing & Sales chez Engie Belgium: “Absolument. Dans le secteur de l’énergie, le marché et les clients changent sans cesse. Le besoin de produits et services qui y répondent de manière optimale et rapide est de plus en plus grand. De même, les prévisions et les motivations des collaborateurs évoluent – ils veulent par exemple davantage d’autonomie. L’entreprise doit y réagir au mieux et de façon agile. Une transformation ne se traduit pas seulement par des changements au niveau de l’entreprise: elle maintient celle-ci en mouvement constant. En ce sens, une transformation n’est jamais terminée. C’est un processus qu’il faut adapter en continu. Afin que l’organisation demeure agile, à jour et pertinente. Par ailleurs, cette approche nous permet de réagir plus vite pour tout ce qui touche au développement et au lancement de nouveaux produits.”

Comment initier une telle transformation? Quelle est la première étape?

Bruno Detavernier: “Notre transformation a démarré en mars 2020. Un timing malheureux, sur fond de premier confinement lié à la pandémie! Mais nous avons au moins défini les grandes lignes de ce processus: pourquoi nous voulions cette transformation et comment aligner tout et tout le monde. Ensuite, nous avons lancé la phase-pilote: une seule business unit où la totalité des aspects de notre transformation pourraient être testés à petite échelle. Nous avons opté pour une approche agile, avec une équipe multidisciplinaire qui travaille dans un cadre clair et avec une certaine autonomie. Ainsi, les équipes peuvent fonctionner de manière plus ciblée et rapide. Elles peuvent développer, tester et commercialiser des produits avec des délais moindres. Nous avons tiré de nombreux enseignements de cette phase. Après plusieurs corrections, nous l’avons étendue à l’ensemble de notre entité, en 2021 et en trois phases. Aujourd’hui, la transformation est visible partout.”

Nicolas Baise: “Nous nous situons quant à nous dans la première phase. Nous formulons des réponses à plusieurs questions: quel est l’objectif de cette transformation, quelle est sa valeur ajoutée pour nos clients, notre personnel et notre méthode de travail? Nous traverserons ensuite des étapes similaires à celles d’Engie mais en mettant très tôt – très bientôt, en réalité – une phase-pilote en place. Notre nouvelle façon de travailler sera d’abord testée au sein d’une équipe pour nos clients PME. Cette équipe sera responsable end-to-end, du développement des produits aux opérations et à la vente, et devra elle-même sonder le marché et les clients pour comprendre si ces produits créent une plus-value. La transformation devient ainsi très concrète et transversale. Nous visons un plus grand volume dans notre réseau, une grande satisfaction client, un engagement fort au sein de notre personnel et une expérience que nous pouvons exploiter pour ensuite l’étendre progressivement aux autres pans de notre organisation.”

Le changement et la transformation se heurtent souvent à des résistances. Comment obtenir l'adhésion de tous?

Bruno Detavernier: “En premier lieu, en communiquant clairement et fréquemment en interne. En détaillant aux employés les raisons de la transformation, les objectifs, ce que l'on attend d'eux, quels nouveaux rôles ils vont endosser – au niveau de l'organisation, on ne communique jamais trop! Mais aussi en réalisant cette transformation en cocréation avec les employés. La direction ne doit pas être seule à la porter. Nous avons délibérément réduit au minimum le nombre de consultants externes pour nous appuyer principalement sur la cocréation. C'est ainsi que nous sommes arrivés à notre modèle organisationnel actuel, dans lequel chacun a trouvé sa place.”

Nicolas Baise: “Communiquer et inspirer autour de la transformation: voilà comment nous comptons procéder. Nous insistons sur la formation et le perfectionnement de nos managers et de nos employés. Et nous leur offrons la liberté nécessaire pour créer une vraie valeur ajoutée pour nos clients. Cela encourage à son tour l’épanouissement, l'énergie et la satisfaction professionnelle. Nous sonderons ces éléments régulièrement. Nous saurons alors, grâce à nos employés à tous les niveaux, les retombées de cette méthode de travail et ce que nous pouvons ajuster progressivement. Nous sommes convaincus que les gens travaillent plus efficacement lorsqu'ils se réunissent autour d'un objectif bien défini.”

Bruno Detavernier: “Chez Engie aussi, nous effectuons régulièrement des sondages afin de mesurer la satisfaction des employés à l’égard de notre façon de travailler. Cela nous permet de voir clairement si les progrès que nous recherchons se concrétisent. Et si les personnes ressentent un impact positif sur la rapidité du travail, les relations avec les clients, leur motivation, etc.”

Pouvez-vous citer des exemples de cette méthode de travail agile chez bpost?

Nicolas Baise: “Les centaines de collaborateurs de notre département IT & Digital travaillent déjà de manière agile, avec des cycles de développement courts et une orientation client. Radial, aux États-Unis, a elle aussi l'expérience de la customer centricity, par exemple avec un point de contact – ou une équipe – unique pour chaque client, qui réunit toutes les compétences idoines. Et pendant la période très chargée de la fin de l'année dernière, de nombreuses équipes en Belgique ont collaboré pour faire de cet objectif majeur un succès. Ces collègues, qui travaillent de manière agile, souhaitent contribuer et partager leurs expériences afin d'amener le reste de notre organisation à adopter la nouvelle méthode de travail. La réalisation de ce projet prendra plusieurs mois, peut-être même deux ans. Nous trouverons le bon rythme pour que l'ensemble de l'entreprise puisse absorber ces changements. À chaque étape, nous validerons la valeur ajoutée qui aura été créée. Et bien sûr, nous tiendrons compte des commentaires que nous recueillerons, y compris auprès des clients. Nous n'étendrons cette approche que dans les domaines où cela s’avère pertinent. Transformer pour le plaisir de transformer, cela n’a pas de sens.”

Quels sont les principaux défis et écueils d'une telle transformation?

Bruno Detavernier: “Se transformer va bien au-delà de la conception et du déploiement d'une nouvelle structure organisationnelle. Cela exige un changement de mentalité de la part de tous les employés. La façon dont chacun y participe est cruciale. Les managers ont quant à eux des rôles différents à jouer. Le ‘quoi’ et le ‘comment’ dans une fonction de gestion, par exemple, peuvent être séparés en deux fonctions distinctes pour obtenir un focus plus marqué. En outre, il s'agit d'un processus assez intensif, pour lequel il faut bien sûr prévoir le temps nécessaire. Mais on ne peut pas non plus laisser une transformation durer des années.”

Quand considérerez-vous la transformation de bpost comme un succès?

Nicolas Baise: “Lorsque nous créerons de la valeur ajoutée avec les ressources dont nous disposons et si nous restons leader dans un monde en évolution rapide. Et aussi dans la mesure où, dans deux ans, nos clients et nos collègues nous disent que ce que nous faisons aujourd'hui a trouvé tout son sens. Cela me rendrait incroyablement fier.”

Qu'est-ce que l'agilité?

L’agilité consiste à structurer l'organisation en équipes pluridisciplinaires spécifiques et pérennes axées sur les objectifs prioritaires de l'entreprise, en mettant toujours la valeur pour le client au premier plan. Au sein des départements agiles (tribes), par exemple, les fonctions classiques telles que les ventes, le marketing, l'informatique et la gestion des processus sont regroupées en petites équipes multidisciplinaires (squads) disposant d'un degré d'autonomie relativement important. Celles-ci se concentrent ensuite sur le développement de nouveaux produits, notamment. Cette mentalité de start-up, dans laquelle de nouvelles choses sont pensées, testées et ajustées au niveau de l'équipe, se traduit par une plus grande satisfaction des employés d'Engie.